Benchmarking

Benchmarking Competitivo 

un Enfoque Práctico

Definición: Es un método como proceso de gestión estratégica, que se aplica a las organizaciones que desean mejorar sus operaciones y desempeño frente a las mejores prácticas de la competencia.

El tipo de Benchmarking que estudiaremos será el competitivo, que es una búsqueda permanente y aplicación de las prácticas significativamente superiores que conducen a un desarrollo competitivo mayor.

Una de las ventajas del benchmarking es que se trata de un proceso reiterativo de búsqueda de formas de hacer mejores prácticas, es decir, no se conforma con encontrar un práctica superior, sino que, de forma sistemática en el tiempo, va buscando nuevos objetivos.  Es, por tanto, un proceso dinámico que permite avanzar y mejorar creando en la organización una cultura del mejoramiento continuo.

Modelo de Spendolini - Pasos

De otra parte Spendolini (1994) considera que el benchmarking es "un proceso continuo y sistemático para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas por ejecutar las mejores prácticas, encaminadas al mejoramiento organizacional". Spendolini elabora su "menú de benchmarking"

Menú del Benchmarking

Paso 1: Proceso. El análisis por comparación (referenciación) involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño (el propio y el de otros); lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.

Paso 2: Sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado. El análisis comparativo es un ejercicio estructurado de recopilación de información.  Las ventajas de tener cierto nivel de formalidad y de estructura se evidencia cuando la organización extiende la participación del análisis comparativo a un amplio número de empleados y grupos de interés.

Paso 3: Continuo, continuado, a largo plazo. La organización que ha adoptado procesos de análisis por comparación debe reconocer que el comportamiento y su desempeño no son algo estático y que cambia con el tiempo.

Paso 4: Evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar. Es mediante el proceso de mediación, evaluación, comparación, entre otros, como se produce la información que le agrega valor a la calidad de la toma decisiones y a los proyectos de mejoramiento.

Paso 5: Prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones, funciones. La idea de considerar prácticas comerciales o procesos que se enfocan en el cómo en lugar del qué es una difícil transición para los miembros de una organización en el desarrollo de sus proyectos de mejoramiento organizacional.

Paso 6: Organizaciones, empresas e instituciones. Un estudio de referenciación se puede aplicar a cualquier organización empresa o institución que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares.  La ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los estudios de referenciación.

Paso 7: Acreditadas, reconocidas, identificadas. El proceso de análisis por comparación parte de la investigación inicial para descubrir aquellas empresas u organizaciones que son conocidas como excelentes en el área examinada, en sus prácticas comerciales o en sus procesos.

Paso 8: Las mejores organizaciones en su clase, representantes de las mejores prácticas. Las organizaciones seleccionadas para el análisis comparativo deben ser las de mejor desempeño posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de referenciación.

Paso 9: Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales, tomar acciones correctivas y de mejoramiento. Una vez que se complete el análisis por comparación, se realizan acciones de mejoramiento, que pueden comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del estudio.  El resultado en este caso es una orientación a realizar algo que mejore el desempeño y los procesos de la organización.

METODOLOGÍA PARA ELABORAR UN ESTUDIO DE BENCHMARKING

A continuación se presenta la metodología a seguir en el desarrollo de un estudio de benchmarking:

1. Organización del equipo que va a desarrollar el proceso.

2. Selección de las organizaciones a comparar.  En esta parte se seleccionan tres o cuatro o más organizaciones con las cuales se hará la comparación teniendo en cuenta su desempeño, prestigio, reconocimiento, como las mejores en su campo de actividad o sector.

3. Caracterización de las empresas u organizaciones comparables. Una vez seleccionadas las empresas a comparar se investiga sobre sus características, factores de éxito, reconocimiento y se organiza una base de información sobre sus asuntos más relevantes y competitivos.

4. Identificación de los factores clave de éxito.  La determinación de los factores claves (o críticos) de éxito resultados, si son satisfactorios, aseguran un resultado exitoso a la organización. Cuando los recursos de financiación de los programas de mejoramiento, planes de acción, proyectos, personal y tiempo son escasos como sucede hoy en día, es vital que la dirección de la organización se concentre en aquellas áreas, procesos y prácticas que son prioritarias y decisivas cuando se acomete el estudio de benchmarking.  Algunos factores claves de resultado de las organizaciones podrían ser:

5. Descripción de los factores claves de éxito.  Una vez que el equipo de benchmarking ha identificado y seleccionado los factores clave de éxito de su organización procede a describirlos, justificando la importancia que tienen para el desempeño organizacional.  Se recomienda seleccionar entre ocho y doce factores clave de éxito.

6. Elaboración de la Matriz del perfil competitivo.  Una vez seleccionados y descritos cada uno de los factores clave de éxito se procede a elaborar la matriz del perfil competitivo de la siguiente manera:

• Los factores clave de éxito se ubican en la primera columna de la matriz de perfil competitivo.
• La columna "Peso".  En esta columna se registran los pesos de cada factor, el cual se calcula de acuerdo a su importancia relativa que tenga cada uno de ellos sobre los demás.  La suma de los pesos de todos los factores deben ser igual a 1,0 que corresponde al 100%
• La columna "Valor".  Corresponde a la calificación que los analistas le dan a las empresas en ese factor, teniendo en cuenta que la escala que se utiliza es de 1 a 4, donde 1 es la peor calificación y 4 expresa el mejor desempeño de la organización en ese factor.
• La columna "Valor Sopesado".  El valor sopesado se calcula multiplicando el peso en decimales por el valor respectivo, registrando su resultado en esta columna.

7. Radares de Comparación.  La gráfica de radar también conocida como diagrama de araña (spider diagram), por la similitud que posee con una telearaña, es una herramienta efectiva en mostrar las diferencias o brechas (gaps) que existen entre el estado actual y el estado ideal de un factor.

En el benchmarking los diagramas de araña o radares son de gran utilidad, pues permiten:

• Captar los distintos puntos de vista de los miembros del equipo de trabajo de benchmarking sobre el desempeño de su organización en un ambiente competitivo.
• Ilustrar las diferencias (gaps) de desempeño existentes en los factores de éxito de la organización frente al de las otras organizaciones con las que se hace la comparación.
• Facilitar a la dirección de la organización el diseño de estrategias competitivas, al mostrar claramente los factores o categorías de desempeño claves que requieren acciones de mejoramiento.
• En el mediano y largo plazos, los radares de un estudio sistemático de benchmarking, facilitan el análisis de los resultados, al mostrar los cambios en los factores clave  de éxito en la organización, su sector económico o entorno competitivo, a lo largo de un período de tiempo o del ciclo económico.
• Las gráficas de radar se relacionan con modelos estadísticos y de análisis de gestión como:  diagramas de afinidad, lluvia de ideas, check list para reunión de datos, análisis del campo de fuerzas, DOFA, entre otros.

8. Análisis e interpretación de los resultados arrojados por la matriz del perfil competitivo y los radares.

A continuación se ilustra con un ejemplo el proceso de benchmarking competitivo, paso a paso.  Veamos:

El equipo selecciona las organizaciones A,B,C y D a comparar, recaba la información y caracteriza a cada una de ellas.  La A es la propia organización.

El equipo escoge y describe los factores clave de éxito.  Para efectos del presente ejercicio, partimos del supuesto que el equipo A, ha optado por los siguientes factores:

• Investigación de mercados
• Precio competitivo
• Posicionamiento de marca
• Modalidad de pago
• Rentabilidad de las ventas
• Apoyo de Tic's
• Selección de personal

El equipo asigna los pesos a cada factor (ver columna peso en la MPC).

Los miembros del equipo miden el valor de cada factor de cada empresa de manera competitiva. El valor 1 corresponde a un mal desempeño y el valor 4 corresponde al mejor desempeño del factor. (Ver columnas de valor en MPC).

El valor sopesado surge del producto del peso de cada factor por el valor.  (Ver columna valores sopesados en la MPC).

Finalmente se suman las columnas del valor  sopesado (Ver Tabla 1)

Tabla 1 Matriz del Perfil Competitivo - MPC

Radares de valor y valor sopesado

Para la elaboración de las gráficas se recomienda el siguiente procedimiento:

El equipo de trabajo recaba información acerca de las organizaciones A, B, C, y D, a comparar. Luego, se produce a reunir y verificar los datos sobre los factores críticos y se determinan las brechas competitivas entre las organizaciones seleccionadas.

Viene después la elaboración de la matriz de perfil competitivo.  Al finalizar su construcción se acotan las columnas de valor de cada organización, las cuales sirven como tabulador, para hacer las gráficas de valor - gráficas lineales- es de cero (0) a cuatro (4).  Sin embargo, los valores que se utilizan fluctúan entre 1 y 4; es decir; el rango de la escala de valor (V) ES:  1≤ V ≤ 4.

La escala para las gráficas de valor sopesado -gráficas de superficie- se construyen con los resultados del producto del peso del factor (en cifras decimales) por el respectivo valor.  El rango de la escala del valor sopesado (Vs): p≤Vs≤ t, en donde:

P=el menor peso por 1, y

t= el mayor peso por 4

La representación gráfica se muestra en un sistema de ejes oblicuos o radares.

Gráfico: Radar de Valor Organización A

Gráfico Radar de Valor Sopesado Organización A

La organización A tiene una excelente desempeño en factores como investigación de mercados y posicionamiento de marca.  Tiene un desempeño crítico en precio competitivo, modalidad de pago y selección de personal.  Tiene un desempeño aceptable en el factor Tic's.

Este proceso se debe realizar con cada una de las empresas comparadas.

Comparación radares de valor

Comparación radares de valor sopesado