Sesión 5

Organización

Estructura y Cultura

La administración matricial funciona, pero de verdad es difícil en ocasiones.

Todos los gerentes de matriz deben conservar su salud y tomar vitaminas para

contrarrestar el estrés.

—Un administrador de proyecto

Una vez que la administración aprueba un proyecto surge la interrogante de cómo llevarlo a cabo.  En este sesión se analizan tres estructuras para la administración de proyectos que las empresas utilizan para ejecutarlos: organización funcional, equipos dedicados al proyecto y estructura matricial. Aunque no son exhaustivas, estas estructuras y sus variantes representan los enfoques más importantes para organizar proyectos. Las ventajas y desventajas más importantes de cada estructura se analizan a continuación, además de algunos factores cruciales que pueden llevar a una empresa a elegir una forma por encima de otras.

Que una empresa elija terminar proyectos dentro de la organización funcional tradicional o por alguna forma de arreglo matricial es sólo parte de la historia. Cualquiera que haya trabajado para más de una organización sabe que, a menudo, surgen diferencias importantes en la manera de administrar proyectos dentro de determinadas empresas con estructuras semejantes. Trabajar en una matriz en AT&T es distinto a hacerlo en Hewlett-Packard. Muchos investigadores atribuyen estas diferencias a la cultura organizacional en cada una de estas dos empresas. 

Una explicación sencilla de cultura organizacional es que refleja la “personalidad” de una organización. Igual que cada individuo tiene una personalidad única, cada organización tiene una cultura exclusiva. Hacia el final de esta sesión se analiza con más detenimiento el significado de cultura organizacional y la relevancia de la cultura de la corporación en la organización y administración de proyectos.

Tanto la estructura de administración de proyectos como la cultura de la organización constituyen elementos importantes del ambiente donde se realizan los proyectos. Es importante que los gerentes de proyecto y los participantes conozcan “el territorio” para que puedan evitar obstáculos y aprovechar los caminos para terminar sus proyectos.

TAREA

Realice la lectura del Capítulo 3 y elabore la estructura de su proyecto

Capítulo 3

Desarrollo del Plan de Proyecto

Red del Proyecto

Un diagrama de flujo que representa gráficamente las secuencias, las interdependencias, los tiempos de comienzo y fin del plan de trabajo de actividades del proyecto, que es la ruta crítica a través de la red.

• Proporciona la base para el trabajo de programación y equipo

• Mejora la comunicación entre los participantes en el proyecto

• Proporciona una estimación de la duración del proyecto

• Proporciona una base para el flujo de caja del presupuesto

• Destacan las actividades que son "críticas" y no pueden demorarse

• Ayuda a los gerentes a establecer y mantener el plan.

Construcción de la Red del Proyecto

Terminología

• Actividad: un elemento del proyecto que requiere tiempo.

• Actividad de fusión (Merge): una actividad que tiene dos o más actividades anteriores de los que depende.

• Actividades Paralelas (Concurrent): Actividades que se pueden producir de forma independiente y, si lo desea, no al mismo tiempo.

• Ruta: secuencia de actividades interconectados y dependientes.

• Ruta crítica: la(s) ruta(s) de mayor duración a lo largo de la red; si se retrasa una actividad en la ruta, el proyecto se retrasa el mismo tiempo.

Evento: un elemento que requiere tiempo para ser realizado. Puede o no consumir recursos.

Actividad Explosiva (Burst): tiene mas de una actividad que le sigue de inmediato (más de una flecha de dependencia fluye de ella).

Dos enfoques:

1. Actividad en el Nodo (AEN)
• Activity-on-Node (AON)

2. Actividad en la Flecha (AEF)

• Activity-on-Arrow (AOA)

Construcción de la Red del Proyecto

Reglas básicas a seguir

1. Las redes normalmente fluyen de izquierda a derecha
2. Una actividad no puede comenzar hasta que todas las actividades precedentes conectadas se hayan completado
3. Las flechas indican precedencia y flujo, pueden cruzarse entre sí
4. Cada actividad debe tener un número único de identificación que es mayor que cualquiera de sus actividades predecesoras
5. No se permiten bucles
6. Las afirmaciones condicionales no están permitidas
7. Utilice nodos comunes de inicio y fin.

Determinación de Tiempo de Holgura (o Flotación)

Tiempo de Holgura (o flotación)

• Es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada después del inicio de una actividad o actividades en paralelo más extensas
• Es la duración de que una actividad puede exceder la fecha de fin temprano sin afectar temprana fechas de inicio de cualquier sucesor(es)
• Permite flexibilidad en la programación de los recursos escasos

Sensibilidad

• La probabilidad de que el camino crítico(s) original cambie una vez que se inició el proyecto.

Consideraciones prácticas

1. Errores lógicos de red

2. Numeración de actividades

3. Uso de computadoras para desarrollar redes

4. Fechas y disponibilidades de calendario

5. Múltiples inicios y varios proyectos

Taller en Clase (en parejas)

A partir de la información abajo indicada, establezca los siguientes elementos:

1. Elaborar el diagrama de red del proyecto (Metodología AON)

2. Holguras de cada actividad

3. Duración del proyecto

4. Actividades y Ruta(s) Crítica(s) del proyecto